Hoides käes patakat pabereid, astub Juhataja sisse kontori uksest ning peaaegu põrkab kokku Noore Menetlejaga, kes kannab käes köidetud dokumendimappi.
‘Aa, tore,’ ütleb Juhataja sammu aeglustamata, ‘sind mul just oligi vaja, lähme räägime korraks.’
Juhataja sammub erksa sammuga oma kabinetti ja istub toolile, asetades paberipaki hoolikalt enda ette.
Enne kui ta jõuab midagi lausuda, ütleb Noor Menetleja: ‘Ma sain selle uuringu kätte,’ ning ulatab mapi Juhatajale. Mapi esimesel kaanel ilutseb uhke pealkiri ’Ülevaade Eesti ehitussektori tööturu olukorrast, tööjõuvajadusest ning sellest tulenevatest väljakutsetest ja võimalustest perioodil 2015–2025.’
Juhataja võtab selle vastu, heidab heakskiitva pilgu pealkirjale ning lehitseb uuringu kiiresti läbi, süvenedes hetkeks uuringu kokkuvõttesse. Seejärel paneb ta kausta lauale ja sulgeb selle.
‘Tore, see käib küll,’ ütleb ta, ‘nüüd hakkame strateegiat tegema, et kuidas need ehitajad Eestisse tagasi tuua.’
‘Eee, kas sa uuringut enne läbi ei taha lugeda?’ küsib Noor Menetleja. ‘Uuringu kokkuvõttes tuuakse küll välja, et siit lahkunud ehitajate tagasitoomine võiks anda väikese efekti, kuid probleemid kvalifitseeritud ehitajate puuduse osas on strukturaalsed ja nende juured on elukutse madalas maines, väikeses riiklikus koolitusvõimekuses, limiteeritud sisserände piirarvus ning mujal. Tegelikult ongi kogu seda ehitajate tagasitoomist mainitud uuringus ainult ühe lausega, nii et ma ei arva, et sellise strateegia tegemine päris õige oleks.’
Ta võtab uuringu laualt ning lehitseb seda.
‘Vat, näe, leheküljel kaheksakümmend seitse öeldakse, et vajalik on terviklik lähenemine, kuhu kaasatakse kõiki osapooli, haridusvaldkonda, tööandjaid, et vaja on lahendada maksude…’
Noor Menetleja vaikib Juhataja pilgu all.
‘Kas sa tõesti arvad, et keegi kunagi loeb selle uuringu kaheksakümne seitsmendat lehekülge?’ küsib Juhataja leebelt. ‘Ma garanteerin sulle, et keegi kurat ei loe rohkem kui kokkuvõtet.’
Noor Menetleja ohkab.
‘Kuidas me nüüd edasi lähme?’ küsib ta.
‘Noh, praeguseks on meil olemas sõltumatu uuringuga tõestatud probleem ja poliitiliselt tasandilt esitatud lahendus,’ ütleb Juhataja, ’nii et nende kokku sidumiseks on vaja järgmise sammuna strateegiat, kuidas me hakkame uuritud probleemi lahendama. Siis, kui meil on olemas strateegia, saame selle alusel kirja panna ka programmi ning hakata raporteerima programmi indikaatorite täitmisest.’
‘Ja kuidas me selleni jõuame?’ küsib Noor Menetleja.
Juhataja nõjatub mugavalt tooli seljatoele.
‘Noh, üldiselt peaks me kokku panema töögrupi, mis hakkab strateegiat koostama, ütleb ta. ’See on muidugi eksitav, kuna mitte keegi töögrupist ei kirjuta kunagi midagi muud kui vahest kommentaare mustandile, mille meie oleme kokku kirjutanud või siis heal juhul anonüümseid kirju, millega mustandi mahlakamad palad ajakirjandusse lekitatakse. Töögruppi kutsume erinevate osapoolte esindajaid, võimalusel võimalikult kõrgel tasemel. Mida kõrgemal ametikohal on osaleja, seda parem, kuna seda vähem aega on tal töögrupis osaleda. Ideaalne töögrupp on selline, kuhu on kõik osapooled kaasatud, aga keegi koosolekutel ei käi.’
Noor Menetleja pööritab silmi.
‘Nojah, kahjuks sellist ideaalset varianti on raske saavutada, kuna kõrgetasemelised inimesed delegeerivad osaluse oma töötajatele, kelle tööülesandeks ongi olla kaasatud sellistesse töögruppidesse, nii et peame arvestama, et keegi ikka kohale ronib,’ jätkab Juhataja. ‘Muidugi, kuna töögruppe on riigis palju ning hea kaasamise tava ütleb, et osapooli kaasatakse kuni nad on katki kaasatud, siis kulutame me märkimisväärse osa ajast, püüdes kokku leppida koosoleku aegu. Selleks, et me ise ei peaks koosolekute kokkukutsumisega esialgu tegelema, võtame me väljastpoolt maja konsultandi, kes hakkab protsessi juhtima.
Konsultandiks valime kellegi, kellel on piisavalt tuntud nimi, kuid kes meie valdkonnast midagi ei tea. Osapooled tulevad esimesele koosolekule kohale ja kindlasti on neil ette valmistatud jutupunktid, mida nad räägivad igal koosolekul ja mida nad tahavad kindlasti ka meile öelda, mis nende hinnangul kindlasti peavad strateegiasse minema. Kuna kogu koosolekuks määratud aeg jauratakse täis, siis mingiks täpsemaks aruteluks aega ei jää. Niisiis minnakse laiali ning konsultant teeb ettepaneku, et kõik edastavad oma ootused loodava strateegia osas kirjalikult. Loomulikult saadavad kõik oma asutuse jutupunktid mitte lähtuvalt probleemist, vaid vastavalt nende asutuse prioriteetidele – kindlasti antakse mõista, et siit ära läinud ehitajaid aitaks tagasi tuua see, kui tühistada Rail Baltic, ehitataks Tartu maantee neljarealiseks, tihendataks lennuühendusi maailmaga ja kehtestataks astmeline tulumaks.
Kuna ootused on igatepidi ebarealistlikud ja ei sobi probleemiga kokku, siis konsultant tuleb meie juurde küsima, et mida ta peab tegema. Meie ütleme, et kuna me peame kõik osapooled kaasama, siis ta paneks kõik esitatud ettepanekud kokku ühte dokumenti ning koosolekul ütleks, et need ei sobitu strateegia raamistikku ning kahjuks ei saa me kõiki neid asju teha. Konsultant kutsub kokku koosoleku ja läheb inimeste ette ja ütleb, et need eesmärgid pole saavutatavad. Kõik saavad jube kurjaks ja koosolek lõpeb halvasti. Seejärel me laseme konsultandi lahti.’
‘Misasja?’ küsib Noor Menetleja.
‘Nojah,’ ütleb Juhataja, ‘kuna kõik on konsultandi peale vihased ja ilmselt saame ka mõned kaebekirjad, ei saa me temaga jätkata. Me maksame konsultandile välja suure osa töötasu ja lahkume sõpradena ning ta läheb tõenäoliselt järgmise hukatusele määratud strateegiaprojekti patuoinaks.
Sellega oleme jõudnud järgmise etapini, kus me hakkame vähendama strateegia skoopi. Me ütleme partneritele, et kuna ootused on suured, aga ressursid piiratud, siis võimalike probleemide vältimiseks ei nimeta me seda enam strateegiaks, mis on ka loomulik asjade käik, kuna tegelikult me ei saagi strateegiaid koostada.’
’Mmm, ma ei saa nüüd aru,’ katkestab Noor Menetleja Juhatajat. ’Me ju koostame strateegiaid kogu aeg?’
Juhataja noogutab.
’Muidugi,’ ütleb ta, ’aga kui sa hoolikalt vaatad, siis näed, et enamasti me ei nimeta neid juba mõnda aega strateegiateks, vaid millekski muuks. See tuleneb sellest, et mingi hetk avastati, et Eestis on liiga palju strateegiaid ning keegi kurat ei saanud enam aru, millise järgi parajasti toimetada. Selleks, et asju korrastada, otsustati, et kõik strateegia nime kandvad dokumendid peavad olema valitsuses kinnitatud. Samas peame meie ikkagi planeerima strateegiliselt ja selle kuidagi kirja panema. Meie õnneks ei ole aga seatud limiite ega juhiseid, et kuidas loodavaid dokumente nimetada tuleb. Niisiis kirjutame edasi täpselt samasuguseid strateegiaid nagu enne ja lihtsalt nimetame neid teistmoodi – arenguplaanideks, tegevuskavadeks, visioonidokumentideks ja muudeks sellisteks, piiriks on ainult kirjutava ametniku loomingulisus.’
Juhataja teeb pausi, mõtleb hetke ja naeratab.
‘See kusjuures on viinud toredate loovate tulemusteni. Eriti erksat vaimu demonstreerisid meie head sõbrad, kellel oli õnnetus saada vastutavaks uuendatava Eesti brändi eest. Lähtuvalt ajaloolisest ebameeldivast kogemusest esimese Eesti märgiga ning kurvalt lõppenud, aga põnevale katsele valida Eesti märki teleshow’s, ei tohtinud nimetada loodavat Eesti brändi ei kaubamärgiks, brändiks ega märgiks. Niisiis olid selle tegijad tõsise dilemma ees, et kuidas oma tööd nimetada. Õnneks ühel koosolekul avanesid kõik loomingulised tšakrad ning nad hakkasid kaaluma, et Eesti brändi asemel nimetada loodavat imeasja Eesti emaplaadiks – et, noh, tehakse brändina üks emaplaat, kuhu siis hakatakse asju sisse liidestama. Kogu suur töö läks paraku ikkagi vussi, kui keegi õnnetu hing kas ajapuudusest või lihtsalt jommis peaga disainis muidu täitsa mõistliku projekti ühe kujunduselemendi siili sarnaseks ning igavesest ajast igavesti on nüüd emaplaadi asemel eesti brändiks Oksendav Siil. Siit tuleneb muidugi moraal, et kui asjal on ikka määratud perse minna, siis nimeta seda kuidas tahad, perse läheb ta ikkagi.’
Noor Menetleja üksnes ohkab. Juhataja laseb rahulikult edasi.
‘Niisiis, järgmistel koosolekutel keskendutakse aruteludele, et kas asja sisu vastab täpsemalt tegevuskavale või arenguplaanile või peaks kogu kupatuse ikkagi nimetama strateegiaks ja saatma valitsusse. Selle aja peale, kui me lõpuks oleme töögrupis saanud paika, et nimetame seda tegevuskavaks, on igasugused ajalimiidid ammu ületatud. Töögrupp on sealmaal, et nad on nõus alla kirjutama millele iganes, et nad ainult ei peaks rohkem koosolekutel käima ja seal kala näoga istuma. Sel hetkel me võtame sahtlist välja strateegia, mille me oleme siin vaikselt ja rahulikult omakeskis juba valmis kirjutanud ning esitame selle töögrupile, kes on nii õnnelik, et midagi on ometi valmis ja et saab jamast lahti, et nad kiidavad selle üksikute pisimärkustega heaks ning asi vask.’
‘Nii, ja millal me selle strateegia siis valmis kirjutame?’ küsib Noor Menetleja.
‘Ma kirjutasin selle eile õhtul juba valmis,’ kehitab Juhataja õlgu ja lükkab pataka pabereid Noore Menetleja poole. ‘Rootsis oli mõni aasta tagasi täpselt sama probleem ning nad panid omalt poolt kokku päris põhjaliku riikliku strateegia selle lahendamiseks. Ma lasin sõbral selle rootsi keelest tõlkida ja viskasin välja asjad, mida Eestis rakendada ei saa või mille rakendamine nõuaks rohkem raha, kui meie tulevase programmi eelarves on. Nendes osades, mille puhul mulle tundus, et need võiks meile sobida, asendasin sõna ‘Rootsi’ sõnaga ‘Eesti’. Sissejuhatava osa viksisin maha mingist majanduskasvu arendamise strateegiast ja minu meelest sai päris hea tegevuskava valmis.’
Noor Menetleja vaatab pikalt enda ees olevaid pabereid.
‘Sa kirjutasid strateegia juba valmis?’ küsib ta.
‘Nojah,’ vastab Juhataja. ‘Ilmselt mingeid nipet-näpet asju vaja veel putitada, aga üldjoontes peaks asi olema ordnungis.’
‘Sa kirjutasid selle maha mingist Rootsi strateegiast?’
‘Millegipärast kiputakse arvama, et probleemid, mis meil on, on kusagilt otsast unikaalsed, aga ei ole ju,’ ütleb Juhataja pehmelt. ’Samad probleemid on juba olnud kellelgi teisel ning nende pealt strateegia kasvõi osaline kopeerimine annab selle eelise, et sa juba näed teise riigi pealt, kas strateegia osutus edukaks või mitte. See annab võimaluse vältida tehtud vigu, selle asemel, et mingi põlve otsas valmis kirjutatud rumaluse otsas uhkelt põhja minna. Lisaks olen ma nõus kihla vedama, et rootslased on samamoodi mõned peatükid oma strateegiast pihta pannud kanadalastelt ning vähemalt osad indikaatorid on nad virutanud sakslastelt.’
Noor Menetleja lehitseb enda ees olevat strateegiadokumenti.
‘Tuleta mulle palun uuesti meelde, miks me seda teeme?’ küsib ta lõpuks. ‘Ehk miks me seda strateegiat üldse koostame?’
‘Sest meile anti ette lahendus,’ ütleb Juhataja vaikselt. ‘Nagu sa isegi uuringust nägid, lahendab meil kasutada olev lahendus vaid tühise osa tegelikust probleemist. Kirjutades strateegia, on meil võimalik lauale tuua rohkem probleeme ning pakkuda neile alternatiivseid lahendusi – ehk tulevases programmis me ei suuna oma ressursse mitte üksnes sellesse, et tuua tagasi siit ära läinud ehitajaid, vaid vahest õnnestub meil sinna sisse slikerdada ka mõni tegelikke probleeme lahendav tegevus. Me ei saa seda teha ise omavoliliselt – kuid kui meil on kinnitatud strateegia, mis ütleb, et lahendusi on vaja mitmele probleemile, siis vahest õnnestub meil lisaks tavapärasele rübelemisele teha vahelduseks ka midagi, mis on oluline.’
Tuppa sigineb vaikus. Noor Menetleja vaatab enda käes olevat strateegiat.
Lõpuks tõstab ta pea ja vaatab Juhatajat. Juhataja silmades on segamini nukrus ja eneseiroonia, tema pilk on suunatud aknast välja kuskile kaugele. Tema ilmes on segamini väsimus ja kohusetunne ja teadmine, et see pole viimane kord, kus ta otsib lahendusele probleemi.
‘Noh, lihtsalt et sa teaks, et ma ei ole sellega nõus ning kunagi, kui mul peaks olema ebaõnn töötada juhtival kohal, siis ma kavatsen üht-teist muuta,’ ütleb Noor Menetleja lõpuks, tõuseb ja lahkub toast.
Juhataja jääb talle järgi vaatama ning pikkamisi venib tema näole naeratus, mille all, peidetuna hästi sügavale, on aimata lootusesädet.
Kommentaarid
Postita kommentaar